Dentro de cualquier organización coexisten multitud de intereses y objetivos, tantos como individuos. Agruparnos en organizaciones suele ser la decisión racional cuando advertimos que unidos podemos conseguir más y mejores cosas que individualmente. Otra cuestión es que se prioricen los objetivos generales sobre los particulares de cada uno, y que individualmente cada uno colabore más o menos al esfuerzo común, o se limite a aparentarlo y se preocupe más por arrimar “el ascua a su sardina”, o que directamente se aproveche del grupo para su exclusivo beneficio personal. Todos conocemos a personas que solo se mueven cuando sacan algo de provecho personalmente, y se escaquean cuando se trata de trabajar por los intereses comunes. Habitualmente les suele ir muy bien. Cuando esto se permite, lo lógico es que cunda el ejemplo de la conducta egoísta e individualista y que, antes o después, nadie haga nada por el bien común.
Constantemente estamos negociando, los que estudian intercambiando esfuerzo, tiempo y dinero por conseguir conocimientos y algo que los acredite para obtener un mejor empleo en el futuro; los que están trabajando ofreciendo su esfuerzo, tiempo, conocimientos y habilidades por una remuneración justa y una estabilidad que les permita desarrollar sus proyectos vitales; los que dirigen asumiendo más responsabilidades a cambio de un desarrollo de carrera profesional y mejores condiciones salariales y laborales; las propias empresas negociando con proveedores, clientes y demás grupos de interés para conseguir optimizar sus resultados satisfaciendo las necesidades de sus clientes de forma responsable. En estas negociaciones pueden existir relaciones de autoridad o relaciones de poder asimétricas entre las partes que pueden influir en que alguien gane y alguien pierda. Es normal perder o ganar en una negociación, pero no es justo que siempre ganen unos a costa de que siempre pierdan otros. Cualquier negociación debe buscar satisfacer los intereses de todas las partes, que todas ganen de alguna forma.
Los directivos deben tratar de armonizar los diferentes intereses en conflicto para mantener el esfuerzo común. Antes de que Mintzberg reconociera la importancia de este papel negociador en su obra The Nature of Managerial Work de 1973, Chester Barnard, en The Functions of the Executive (1938) ya destacaba que una de las funciones de los directivos era conseguir y mantener el esfuerzo cooperador. La ecuanimidad y la transparencia son importantes. Si los esfuerzos siempre recaen en los mismos y los resultados se reparten entre todos o se los llevan quienes menos aportan, más pronto que tarde surgirán los problemas.
